春過ぎて夏過ぎてもう冬だ

ばたばたして更新止まってました。 このブログ、再開しようと思います。

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季節は巡り、春は近付く

梅の花があちこちに見られる。寒さはピークだが、季節は巡り、春は近付く いろんな植物を良く見てみると、単に寒さに耐えているのではなく、芽をふくらませていることに気がつく。 赤字報道の景気の悪いニュースもピークだが、再編や構造改革も進む。 トヨタやパナソニックなんて、赤字をバネにして、ますます筋肉質になりそうだもの。 寒さに縮み上がって立ちすくんでいるだけではだめ、力をこめて前に進もうとの雰囲気になるといいな。

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冬に閉ざされるとき

雪と夜に閉ざされる北国の冬。人々は農機具の整備、内職などに精を出す。 だから、北国には、手間のかかる細工物などを、じっくりと 作り込む文化ができる、との説がある。 世界の経済も、今は冬。ただ凍えているだけでなく、しっかりと刃を研ぐ ものが、来る春を喜ぶことができるのだ。

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デジカメも ウォーム になってきた。けれどそれはいきづまりでもある。

先日、PIE(フォト イメージング エキスポ)2008に行ってきた。

一番の驚きは、パナソニック LUMIX FX500。

目玉は、被写体追いかけ機能。

背面タッチパネル上でタッチした被写体を、AF枠が追いかけていく。
デモ機を触ってみると、結構ちゃんと追いかけるので、感動してしまった。

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ハイテクはクールからウォームになっていくようだ

9月に書いた前記事で「感動」とは言ったものの、39800円はさすがにお高い Rolly。
いったい誰が買うんだろう？と思っていたら、、、あれれ我が家に現れた。

◇ 小学生の娘が、自分専用の音楽再生機が欲しいと言い出していた。

じゃあサンタさんに頼もうと、下見にヨドバシへ。

CDラジカセ系で気に入るのがあればいいかなぁ、くらいが、私の思い。その店頭で Rolly の実機デモに出会した。

◇ で、娘がひとめぼれ。

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肉体派オーディオプレーヤー Rolly

ひさびさに、It's a SONY. と言いたい感動。 ペなペなボタン機器があふれ、オシャレと言えば、iPhone のつるつるパッド。 どんどん実感の薄い、マトリックス的仮想世界に浸食されている時代。 そこに、ハイテクでのハイタッチユーザーインターフェースを持った Rollyが現れた。 本体を動かして選曲し、音量を変え、動作でもフィードバックする、生き物指向。 これを商品化したのは、偉いと思う。 Nintendo Wiiが、肉体ユーザーインターフェイスで人気になっていること、 ロボットベンチャーZMPの m...

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近況報告：Tech-On Annex にて

最近、ブログの更新が滞っていましたが、催促のコメントをいただき、久しぶりに更新の気力が湧いてきました。と、いうわけで、まずは、近況報告。

■ Tech-On Annex での活動
ネット上の活動としては、昨年秋以降、Tech-On Annex にかなりの精力を使っています。と、いうのは、非常に有意義な議論ができ、ずいぶんと気づきがあったためです。

Tech-On Annex： 日経BP社電子機械局(日経エレクトロニクス・日経ものづくり等)の情報サイト[Tech-On]のSNS的サービス。登録名は同じ円山貫(Annex上のプロフィールページ)。読むにも登録が必要ですが、無料サービスです。

◇ コラム「藤堂安人の材料で勝つ」にコメントをつけたところ、筆者のベテラン記者魂に誘導され、真剣になってしまいました。藤堂氏は「ナノテク・材料」のサイトマスターなので、コラムタイトルは「材料」なのですが、電子機械局全体の責任者としての立場から、日本のものづくり産業(特に半導体、電機、自動車)の競争力という広い視点の記事が多く、おもしろいのです。

藤堂氏とのコメントのやりとりは、、、

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作り込みが甘い掃除機：慌てるこじきは、、

二年前、掃除機を買い換えた。東芝のそこそこの値段のサイクロンタイプ。(VC-S21C 2004年5月発売。)

1： 3D-CADに踊る？？ 渋い動きのゴミ圧縮レバー
2：そもそも、この構造を「サイクロン」と呼べるのか
3：何年掃除機作ってるの？：コード巻き取り
4： 組み付けがいい加減。 ホースがはずれる。
5： そして、二年でスイッチが入らなくなる。
☆良いところ：電動ヘッド
日本ブランドだから、多少おっちょこちょいな製品でも、信頼性は確保されている？
慌てるこじきは、、、

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新幹線でPC仕事する あぁしんど、、とは言え

職場と違って割り込みが無く、時間も適度なひとまとまりで、なかなか効率が上がる。
車中でぼーっとしているのはあまりにも勿体ない。
寝ても睡眠の質は低いんだから起きていよう。

読書の時間にするのが一番なのだが、そうも言ってられないときは、PC仕事する。

A: 昼間は、窓側がいい。
B: 夜は、プライバシーフィルタはあったほうがいい。
C: PCのテーブル置きは気をつけよう。
D: もちろんグリーン車がいい、、んだけど、、、
E: 頻繁に東海道新幹線を使うなら、JR東海Expressカードがオトク。
F: マウスは使えないから、タッチパッドPCでは ThumbSense が便利。
G: 音楽はあったほうがいいね。
H: 新型新幹線 N700系は、さらに車中仕事向けになる模様
Z: 新大阪駅弁、水了軒[程さんの匠の味弁当]はうまい。

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上流生産性10倍則：悪魔のスパイラルに陥らないために

製品開発部門において「急ぎで重要」の最たる仕事が、市場や工場でのトラブル/不具合対応です。
「緊急最重要」扱いで、優秀な人材を投入し、マネジャーは関係部門を飛び回ります。

「緊急最重要」の不具合対応は、昨日検討すべきだった項目を今日行っているという意味で、「昨日の仕事」です。
「急ぎで重要」が「今日の仕事」としての次の製品開発です。その「今日の仕事」さえも遅れるのですから、急ぎではない「重要な明日の仕事」[システムデザインやプロセス改善]は吹っ飛びます。

結果、次の製品開発が遅れ、無理に出荷して不具合が発生し、さらに次の製品が遅れ、の「悪魔のスパイラル」に嵌ります。

「悪魔のスパイラル」に入ると、「昨日の仕事」が部門作業時間の30%にもなるのは珍しくありません。この状態では、「明日の仕事」はまるで出来なくなり、「今日の仕事」さえも押されて、手抜きが発生します。そうなったら「悪魔のスパイラル」から抜け出すのは非常に難しくなります。

「明日の仕事」に一定以上の時間をかけていれば、十分な品質で開発は終了し、「昨日の仕事」の比率は少ないはずです。しかし、近年の開発サイクルの加速とデジタル化ソフト化による開発要素の複雑化により、トラブルは増大し「悪魔のスパイラル」への入り口がしばしば大きく開いてしまいます。

まずは、「悪魔のスパイラル」に陥らないことが必要です。
「昨日と今日で頭が一杯」これが「悪魔の誘惑」です。
「悪魔のスパイラル」に陥らないためには「悪魔の誘惑」を振り切れば良いのです。

すなわち、強い意志を持って、ほんの5%でいい、「明日の仕事」に時間を割り当てることです。

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LUMIX FX8,FX9 の[当たり]と Caplio R3の[ハズレ]

日経ビジネス 2005.12.19 で2005年ヒット商品当たりハズレ特集。
そのトップが、デジカメ当たりの LUMIX FX8, FX9 と ハズレ Caplio R3。

確かに、「手ぶれはゆるしまへんえ」のLUMIX FXシリーズ、良く売れている。

松下 中村改革の目玉のひとつが、マーケティング本部。単に宣伝が上手というレベルではなく、製品企画から発売までの、企画、開発、購買、生産、流通、宣伝の流れがよく統合されている。
製品開発期間が、短くはないが、ジャストタイミングで、売れ線を攻めている。

リコー R3は、伝統はあるが地味なメーカー故の大冒険。こちらは、非常に辛いことになっている。
最強のカタログスペックを極めて短期間で出そうとして、つまづいている。企画、ハード開発、ソフト開発、部品、流通の足並みが乱れまくり。

「長打より連打」が記事の大見出しになってはいるが、製品開発期間自体は、LUMIXのほうが長いのだ。

と、いうわけで、私なりに図解してみた。題して、ターゲット型製品展開と最強スペックチャレンジ型製品開発。

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「ダイヤモンドか、ジャグァーか、愛か、平和か、ビッグ・トレーラー」

桃井かおりの、映画、SAYURIの撮影。
契約書を読まずにサインした。撮影ではトレーラーハウスに住むのだが、他の俳優に比べると小さかった。
最初、プロデューサーは、おはよう、と言っても、目も合わさない程度だった。

撮影が進み、演技を見て、扱いが変わっていった。
プロデューサーも「お気に入りの俳優」扱いになってきた。
「かおり、何が欲しい」 と言われて、

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瑞穂の国は、砂漠になった。：砂漠化国家日本。

これまでの日本人論は、稲作文化国家日本の特徴を述べていることが多い。
集団志向、和の文化。恥の文化。縦社会。

団塊の世代は、集団就職の世代。農村から都市に移動した人達。彼らが生まれた頃、日本はまだまだ農民国家だった。そして彼らは、成長しても農民文化だった。もちろん、その上の世代は、いわずもがなだ。

稲作日本人論が、都市化した日本にも通用してきたのは、農民育ちが工業化社会で高度成長を支えてきたから。
これまで、そして今も、指導的立場にいる人達は、稲作文化社会の人達。

しかし、都市生まれ都市育ちの世代が社会の中堅層になり、リーダー層にも増えてきた。
すなわち、日本は農民の国から、都市の国になったのだ。これまでの日本人論はもう通用しない。

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日本カメラ博物館：精密機械の魅惑

半蔵門に日本カメラ博物館がある。ふと思い立ち、昨日行ってみた。

◇ カメラそのものが芸術。

ニコンF3全部品、キヤノンF1カットモデル、など、見れば見るほど惚れ惚れ。工学的芸術。

全構成部品を一枚の板に並べてあるのが、F3(部品665点)、α7000(部品627点), α9000(部品844点)、EOS1(部品569点)、オートボーイ、ミランダ機種名忘れ(部品859点)。

部品になった、F3やミランダの精密金属カラクリ感はたまらなく美しい。

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「エンジニアか、、」：製品開発と日本の工場

20年近く前、一人旅の夜行寝台列車。大電子機器メーカーの工場勤務の人と話した。
私が、やはり電子機器メーカー勤務と話すと親近感を持たれたようだ。が、開発をしている、と言うと、「エンジニアか、、」。一歩引かれた。

どうも、その会社では、「エンジニア」は、開発設計部門の人のことらしい。
工場は、低層の広い建物。その敷地にそびえ立つビルで働くのが「エンジニア」。

定時で帰る工場勤務者と、不夜城の開発設計部門。
お城に住む開発設計者は、城下にいろいろ指図する代わりに、ハードワーク。
城下の工場勤務者は、お城に振り回されながら、しかし、黙々と働く。

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オリンパス μ-10 DIGITALを分解した

最初は、不調を直そうとしたんだが、完全に壊してしまった、、、
ので、気を取り直して、自宅での分解ワークショップに切り替え。

生活防水のオリンパスμシリーズのデジカメ版。タッキー水ばしゃCMで、2003年春夏のベストセラー機。

あけてみると、まぁぎっしりとつまっているものだ。
右側が三倍ズームレンズ、左下の穴は専用電池ボックス。隙間に、電子回路基板が四階建てで押し込んである。

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PMPです。

プロジェクトマネジメントの標準知識として、PMBOKガイドを持ってはいたけれど、身につけるところまではなかなかいかない。試験を目標にするのも捨てがたいが、毎日やってる試験でもあるし、受験するだけで数万円かかるので、二の足を踏んでいた。
この夏一杯で、2000年版新しくなる、ついでに、合格基準が高くなるっぽい、PM知識のまとめのいいきっかけだ。夏休みの課題にした。

◇ PMP (Project Management Professional) の試験、4択式200問4時間。
内容の総量は、大学の講義一コマ分相当というところかな。
受験資格のプロジェクトマネジメントへの関与経験を満たしていれば、そう難しくはない、はずなのだが、なかなかにしぶとい。経験と基礎知識はあっても、PMBOKガイドの用語と価値観は、勉強する必要がある。

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バーンダウンチャート / バックロググラフっていいね。 - 遅れなんか見たくない。いつ終わるかを見たいんだ。

山積みの丸太を一本一本燃やし尽くす。

バーンダウンチャート/バックロググラフ。
アジャイル系ソフトウェア開発マネジメントから出てきたプロジェクト進捗の可視化法だが、これ、いい。

横軸を時間軸とし、縦軸に残作業量をプロットしていく。残作業の減り具合(増え具合)を見る。

この、「増え具合」、がミソ。

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わかっていて実行できないことを、実行させる。- 健康診断からアクションさせる。

健康診断で、高中性脂肪、高コレステロール、高BMI と出た。

腹は出てきたし、標準体重より高いことはわかっている。
運動不足ももちろんわかっている。
だけど、ついクルマを使い、カツカレーを食してしまう。

そんな私が、栄養指導を受けた。少し気持ちと行動が変わった。

振り返ってみると、ちゃんとカイゼンアプローチの形が整っていたので整理してみる。

◇ステップ1： 健康診断＝異常メトリクス検知

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着信アクセサリ/着信腕時計

ケータイをマナーモードにしていることが多いけど、なかなか着信に気が付かない。 私が欲しいもの。ケータイの着信で震える腕時計。 追加機能。まず、発信者表示は必須だ。 腕時計のボタンを押すと、保留モードになったり、伝言メモになったりすると、よい。 着信メールの頭を表示してくれるとなお良い。 アラームやカレンダの連動も欲しくなってくる。 ケータイも腕時計も作っているというと、、、、CASIOさん、お願い！ あるいは、時計メーカとケータイキャリアの協調で、端末メーカに押しつけるのもいい。 ビジネスマンが使えるデザイ...

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[実績ベースで３０日かかる仕事]を[２０日で実行する]という目的を立てることの是非

前回の記事で、ベストエフォート目標の失敗パターンを考える、を自分の宿題にしました。
ときに、表題のような問いかけが、pmstyle 好川塾長から出されています。。

あなたはどう答えますか？

[実績ベースで３０日かかる仕事]を[２０日で実行する]という目的を立てることの是非

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ベストエフォート型目標は、シュリンクパック

一見無茶な目標をぶち上げ、邁進するベストエフォート型のマネジメント、これは、非常に一般的に見られる。
そして、実際に成功してきた。

建前上のISO9000プロセス文書などからは見えない、職場の空気、本音のところ。
その成功要因が語られることが少ないように思う。

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書籍『定刻発車』と尼崎脱線事故の速度超過：日本の精緻かつリーンな社会システムとその緩み

『定刻発車』三戸祐子著 が、4/27新潮文庫で発売された。4年前の書籍の文庫化であるが、尼崎脱線事故を考える上で、重たい一冊になっている。

経済ライターである三戸氏の興味は、人とシステムのかかわり。
日本の鉄道システムという精密かつ巨大なシステムの成長と「定刻発車」へのこだわりから日本社会システムの成長過程を語っている。

既に大正末期には、中央線中野～東京で三分間隔、東海道線東京～品川が二分半間隔で運用されていた。
首都圏3000万人の世界有数の都市機能を円滑に働かせるには、複雑なネットワークを精密なダイヤで運用する必要があり、それを支えるのが、寸秒刻みの「定刻発車」。

狭い国土で成長した日本。人口急増高度成長の環境を支えた社会システムは、その環境との相互作用で成立していた。

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組み込みソフトウェア：「品質崩壊」と「摺り合わせの限界?」

日経ビジネス 2005.04.25の特集記事が、「ソフトが危ない 品質崩壊 クルマも 電機も 鉄道も」。

エライ人読者の多い雑誌で「たかがソフト」扱いの危険をアピールするのは、大歓迎。
開発内容も考えずに、開発費が高い、不具合を無くせ、早く出荷しろ、のかけ声ばかりが空虚に響いている現状認識を、少しは改める方向に行ってくれればいい。

記事としては、まず、現状認識で、
　新幹線や自動車で不具合が出る怖さ。
　不具合によるリコール等の経営損失の大きさ。
　ソフト量の増大と追いつけない開発体制。
ほらほら、怖い怖い。

ただ、最後のまとめが悲しい。「下請けとのあうんの関係」に頼る日本型開発手法は限界である-<ふむふむ>- だから、[インドに先端を学ぶ]として、プログラマー育成、工程標準化で日本の開発効率を上げよう、とまとめている。<えっ?>

組込みソフトウェア開発の最大の問題は、プログラマーレベルの話ではない。

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CEO/COOが増えている：変化の時代と肩書き/役割定義

CEO/COO という呼称を使う会社が増えている。
CEO/COO制とは、企業戦略の責任者と日々の業務の責任者を明示し分離すること。

会社に大変革を起こす場合、変化を続ける場合、すなわち、戦略が必要なとき、有効。
右肩上がりの世界では、ふらふらせず前に進むところが勝つ。
体制は独裁的でも責任拡散的でも良い。

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GMを誰が殺そうとしているのか。

日本の自動車産業は世界を幸せにしない　[ブログ時評18] に刺激されて書き始めてみたら、随分長くなりました。論点は5点。

論点1：GMは努力不足で死につつある。
論点2：GMは米国の産業政策のために死につつある。
論点3：そして、GMはトヨタに負けつつある。
論点4：トヨタを弱くする方法。
論点5:「日本的生産システム」が「パンドラの箱を開けた」のか？

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国内製造投資の代表事例：セル生産の大分キヤノン大分事業所

キヤノン全体での国内生産比率は約6割。
ビデオカメラ、デジカメの新規製造拠点として、工場を日本国内に新設した。

キヤノンの製造と言えば、セル生産。セル生産と言えば、柔軟性。

このセル生産専用工場は、柱の無い巨大フロアが浮き床施工、60cm間隔で床にコンセント穴があり、自由自在にレイアウトを変えることが出来る。
何にも無いフロアが一時間で生産ラインになってしまう。

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株主が会社の持ち主として、企業別労働組合の行く末はあるんだろうか。

古典的日本企業は、従業員のもの、経営陣は従業員の代表です。
ですから、その中の労働組合は、経営者と対立するものではなく、会社の一部です。
機能は、社内情報伝達(指揮命令/現場情報吸い上げ)神経系統の補完です。
現場トラブル解決機能も持ちます。
[従業員の代表としての経営陣]が暴走しかけたときの歯止めとしてもある程度は機能します。

建前としての会社からの独立性を生かして、複線の神経系統を会社共同体の中に持たせ、結果的に[健全な会社組織]を作ります。

こういう労働組合は[御用組合]と揶揄されたりしますが、これこそが日本的経営の三種の神器とされた企業別組合で、産業民主主義路線と言われます。

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スマイルカーブの上流側ばかり見てる？：そして品質管理部門は？

家電小売りのサーキット・シティは、販売そのものは赤字で、販売した家電の延長保証で黒字に持ち上げている。らしい。(1)
家電小売りと言えば、日本代表はヤマダ電機。ここも延長保証を売っている。(収益はわからないが)

売値の一律パーセントの保証料で、小売りが保証ビジネスをすると、信頼性の高いメーカーは、信頼性高く作っただけの付加価値を小売りに渡すだけになってしまう。
同じ値段なら信頼性の高いメーカーが小売りに好まれる結果、メーカーの売上が増えるというサイクルは、まわるだろうが、間接的なものになる。

延長保証ビジネスって、メーカーで出来ないのかな。

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会社は株主のものと割り切る。すると会社は成長する。

株式会社は株主のもの、そう割り切ってみる。
そうすれば、会社は骨太になる、かもしれない、という話を書いてみる。

従業員の仕事の成果は次の二種類。
A: 直接顧客価値になる部分
B: 会社の無形の組織資産、知識資産として蓄積される部分

会社の収益は、直接顧客への売上から生まれ、支払い原資はもともとそこにしかないため、油断すると直接顧客への成果ばかりがクローズアップされる。

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天空の工場-ワンフロアビジネスユニット：サキコーポレーション

品川 インターシティ A 31階に[天空の工場]がある。

[企画開発からセールス、生産、サービスなど全部門の柔軟でスピーディな連携の実現を目指したコンセプトを形にしたオフィス]だから、単に工場というだけではないので、天空の[ワンフロアビジネスユニット]と呼ぼう。

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「摺り合わせ」型から「モジュール＆インターフェース」型への変革を生む：インクス

これまで、金型試作工程のコンサルティングで、2004年全社売上の110億円のうち4割を出していた。自動車メーカーなど、開発設計から試作までの時間を6割短縮した。
(会社案内を見ると、宇都宮と名古屋に出先拠点がある。これが[自動車]向けだな。)

これから、工場が注文を受けて生産計画の作成まで。製品が完成してから販売開始まで。の時間短縮を狙うコンサルティングを始める。

金型を軸に顧客の製品開発と生産の期間短縮とコスト削減を行う会社、インクス。

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accountability について追記：そんな怖いこと、金儲けのために出来ない。

以前の記事 [accountability [アカウンタビリティ]とは何か]、で「明朗会計有言実行」とした。これでは弱いので、追記する。

On Off and Beyond の2003年3月記事 accountability で、アメリカ人に accountability とresponsibility の違いを尋ねている。どちらも辞書の直訳は[責任]なんだが、

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企業は誰のものか？ 企業の価値シリーズ(4)

株式会社は株主のもの。そういうルールになっている。

[株主のもの]と言うと「金を出すだけの奴のものか？」「単なる金儲けの手段か？」とふつふつと思う。

誰のもの？と言う疑問が発せされる裏には、株主のものだけではない、という含みがある。

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結局、[企業の価値]って？ シリーズ(3)

[株主にとっての企業価値]は、将来の利益累積の現在時点での値段。それだけのこと。って、儲かりゃええんかい？

◇ [企業の価値]はやっぱり、[顧客にとっての価値]、が一番だよ。

[最初に]株式市場を見るのは、何かの間違いだ。（見ないのも間違いだけど。)

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[企業価値]と[企業の価値]は違う。つづき。

歯切れの悪さの二つある。

一つめは、「企業は株主のもの」の言い切りが悪い点。

2005.03.05 日経朝刊一面の「企業買収を考える」で、企業は株主のものだが、社会の中に存在する法人としての社会的責任がある。社会的責任の規範の整備が必要とまとめている。

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[企業価値]と[企業の価値]は違う。

日経新聞 2005.03.03 朝刊企業総合面に [そもそも「企業価値」とは？]
で、[株主価値と乖離せず。]とある。

どうも気になる。[企業価値]ってのは、結局なんなんだ。

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ケータイ3万円が高い？ 笑わせ泣かせてくれる。

この小さな機械に詰め込まれているのは、数百人が何ヶ月もかけた知恵と努力。

数百人の人生の一部が、たった三万円で買えるんだ。むちゃくちゃ安いだろ。

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相撲体型から筋肉むき出し体型へ:[日本IBMの売上不正計上？]

[e-Tetsu blog: 日本IBMの売上不正計上？ ]へのコメントとしてトラックバックします。

IBMでは、エンロン他のお陰で米国の会計基準が厳しくなったので、海外=日本IBMも含めて社内ポリシーの統一と内部監査が行われたのでしょう。
外部発表の決算数値修正するほどの徹底度とは気合い入ってます。

ハードとサービスの価格明細化を顧客に対しても真っ先に行ったのがIBMですよね。
今回は、さらに付加価値の明細化を行っているのが外からも垣間見えた事件でした。

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中国の給料、日本の家、アメリカの奥さん

古典ジョーク
優雅な暮らし：アメリカの給料で、イギリスの家に住み、中国の料理を食べ、日本人の奥さん。
最悪の暮らし：中国の給料で、日本の家に住み、イギリスの料理を食べ、アメリカ人の奥さん。

◇日本メーカが独占していたデジカメ。アメリカ市場ではコダックが台数シェア一位を奪取。

フォトプリンタと充電器が一体化した[プリンタドック]セットの使いやすさと、300万画素99ドルモデルを始めとする低価格でシェアを上げた。

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社会と会社と個人の変化：そう言えば、最近の結婚式って仲人を立てない。

ちと調べてみたら、今、仲人を立てるのは、1%。(首都圏)(データ：ゼクシィ結婚トレンド調査2004)。

1994年には64% だから、10年前に普通だったことが、今は稀少。

10年前でも仲人の多くは形式的なものだったわけだが、サラリーマン社会では、上司を仲人として頼むのは[そういうもの]だった。
1959年に結婚した私の父親は、全くそのパターンを踏襲していた。
仲人をした上司も、私の父親も、ひとつの会社で定年まで勤め上げた。

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「彼にも間違っていても自分の意見を述べる権利がある。」：アサーティブな責任者

とんでもない意見に、出席者みんなが集中砲火、そんな会議。
その中で、責任者がこんなことを言って意見を弁護する。責任者自身も否定している意見なのに。

　　　　　　「凜」

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アサーション：無茶言う上司に言うべきことをちゃんと言う

エンジニアには、人付き合いが下手な人が多い。モノやソフトウェアが好きな人がエンジニアになっているわけで、まぁ、それなりに自然なこと。

職人気質の人は、作品に語らせようとするので、言葉による説明という発想そのものが薄い。これはまぁ、自他共に納得できる分、わかりやすい。

やっかいなのは、大学や大学院で論文を書いたようなエンジニア。

自分では自己主張のトレーニングを受けたし出来る、と思っています。しかし、論文は、科学的かつ新しい立論をすれば認められる、という素朴な自己主張。論理的かつ冷静な相手という限定的な環境でしか通用しません。

ロジカルシンキング、クリティカルシンキングと呼ばれるような論理的思考法と表現法は、まずは重要。しかし、それだけでは、人を動かすには足りません。

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「蝕まれる心、企業生き残りの代償」:潰されないために

ソフト開発会社から、携帯端末メーカに派遣され、派遣先の「彼の下では人が死ぬチームリーダ」と派遣元の「手柄を立てたい上司」に挟まれて倒れたエンジニア。

nikkeibp.jp のビジネスイノベーターで、「蝕まれる心、企業生き残りの代償」というコーナーが始まりました。第一回、第二回は、[あるケータイ用ソフト技術者の場合]。

記事の[谷村さん]は、とっても[いいお兄ちゃん]、なんだろうと思います。
回りのことをよく考え、面倒見がよい。
良い両親に暖かく見守られ育ったのでしょう。

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HP CEO フィオリーナ辞任：カリスマによる企業変革から次のステップへ？

このHPにしろ、ソニー、松下にしろ、カリスマ的創業者のあと、還暦企業の企業統治の行く末が気になります。
創業時代とは変わってしまった環境で、大きくなってしまった企業がそれぞれどんな形に変化していのだろう。

シリコンバレー企業の元祖であるHPはエクセレント・カンパニー(トムピータース)、ビジョナリー・カンパニー(コリンズ)など、に見られるような、長期雇用型大企業だった。
しかし、創立60年を過ぎ、創業者達も引退逝去し、ネットバブル時代にはついていけなくなっていた。
行き詰まりを打開するために、1999年に、ルーセントからHPのCEOに大抜擢されたカーリー・フィオリーナ。(HP のサイトのカーリー紹介)

来日した彼女のプレゼンを見たHP日本法人の社員は、実物のカリスマ性に感嘆していたものだ。
　

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目標管理はもどかしい：ベストエフォート目標に出会う

会議室のエアコンの温度設定が、29度になっていた。暑い。眠くなる。今は真冬だよ。
こういう温度設定型のエアコンは、しばしば、30度（冬)、18度（夏）のように極端に温度設定されている。

どうも、極端に温度を設定することで、エアコンの動作が加速すると思っているようだ。

極端に設定しようが、本来ありたい温度に設定しようが、差分に応じてパワーが出るわけではない。フルパワー以上にはエアコンは動かない。
理屈ではそのはずなんだが、エンジニアが沢山居るはずの場所でも、しばしばそうなっている。あまりにもしょっちゅうそうなっている。何故なんだ？

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貢献は掛け算、分配は引き算：成果主義のつじつま合わせは難しい

中村青色裁判の余韻は消えてきましたが、ここでは、成果に応じた分配、が議論になっているわけです。という意味では、成果主義の流れでの問題ととらえることも出来ます。
(中村裁判は両者とも極端なので、直接コメントはしません。)

XXという製品が売れて、○○円売り上げ、利益が出た、という場合、それに関わった人は多数居ます。

製品の原理を発明した人、製品を設計した人製造した人物流に関わった人宣伝した人売った人売掛金を回収した人そんな人達が働きやすいように整備した人動機付けした人、そして資金を出した人、、、

それぞれの人が全て有効に働いて始めて、製品が作られ売られ利益が出るわけです。

すなわち利益が出るための条件は、それぞれの人を A,B,C,D,,,, とすれば、

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分解ワークショップ(3): デザイン優先指向

VAIO V をバラすのは大変でした。
で、デザイン優先のコストアップが大きい。こんなのでは、売れないんだ、を (3)のメインストーリに考えていました。

ところが、VAIO W が2002年に売れて、富士通、NECも出して、今の日本市場では液晶一体型デスクトップは少数派から売れ筋になっていた。びっくり。(2004.1.17 MYCOM 売れ筋ランキング)

普段、がさつなデスクトップか、ビジネスノートPCばかり見ているせいか、こんなエレガントなものが売れているとは思っていませんでした。

というわけで、デザイン優先頑張れ、にストーリを変えて、続けてみます。

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分解ワークショップ(2)：VAIO Vの分解

前回に続き、ソニー　分解ワークショップです。

ばらしたのは、PCV-V11 2004/1 モデル、15inch ディスプレー一体型です。
PC離れした液晶テレビデザインと、テレビのようなリモコン、回転台座や角度可変の画面、ワイヤレスキーボード、マウスという、デザイン主導の機種。

まず、ドライバーを持ってぐるりと見回すと、ネジが少ない。表から見えないのはもちろん、裏側も下の方に少しあるだけ。裏側に数多くあいている空気穴から見える金属板も、黒く塗装してあります。360度見た目にこだわっています。

で、転がすと、さすがに底面にはネジが沢山あり、子供はそこから外し始めます。
でも、そこは、回転台座がはずれるだけなんだけど、と親は思うのですが、まぁ好きにやらせます。

(事前事後写真-ワークショップ分解証明書より)

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ソニー分解ワークショップ：VAIO V バラバラに

VAIO V をバラバラにしてきました。

◇ お台場のソニー・エクスプローラサイエンス「分解ワークショップ」。

階下にあるソニースタイル ショールームの型落ちモデルを分解バラバラにしてしまう、という、子供向けのプログラムです。(なので、いつもやっているわけではありません。）

2003年3月のソニー CSR 報告書には、以下のようにあります。

ファウンダーの井深大は子どもの頃、親戚中の腕時計を分解してしまったとの逸話があります。物を分解することを通じて、逆にものづくりへの興味を持ってもらいたい、またものづくりをしている本物の大人に出会ってほしい、そのような思いで実現したのが東京都世田谷区の財団で親子向け夏休み企画として2001年から開催されている「分解ワークショップ」です。
ソニーは、ワークショップで子どもたちが分解する製品を提供するほか、エンジニアの社員がボランティアとして参加し、子どもたちが製品を分解するのを手伝っています。

テーブルに親子が4組、5テーブルを使い、一日20組、二日間の開催です。ソニーのエンジニア20名、女性のコーディネータ数名がお世話をしてくれました。

VAIO デスクトップ、VAIO note, ハンディカム、液晶テレビ、コンパクトデジカメ、コンパクトCDプレーヤ、など20台が用意され、抽選で担当を決めます。
ルールは、破壊ではなく、分解、で、開始。

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「それがPSPの仕様だ。」：デザインとスピードと品質

SCE久多良木社長、マイクロソフトのお株を奪ってしまいました。 (記事 日経BP)

いゃぁ、ここまで言えるのはすばらしい。

あのボタンの内部配置は素人目にも厳しいものですが、とにかく出しました。
そして、SCE久多良木社長は、それが仕様だ、と言い切りました。

デザインが最優先で、技術はデザインを達成するためにある、という思想。
同時に、タイミングとスピード。年末に出す。競合に遅れず出す。とにかく出す。

経営指針として、明確です。

そう言えば、PSXの時も、年末に間に合わせました。(私の関連記事 未完のPSX)
スペックダウンしての発売。あとからバージョンアップ。
マーケティングと製品企画で、この遅れはリカバーしたかったところです。

PS2は、最初はどう見ても単体では儲からない高級ハードウェアでした。その後、年々中身をコストダウンしていきました。これも、スピード重視経営です。

多少の品質不足、機能不足、コストアップより、タイミング優先スピード優先という決断はなかなか出来ません。

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松下 増益下でリストラ： 終わらないんですよこれは

本日の日経新聞朝刊一面トップ見出しは「松下 増益下でリストラ」です。

人が犬を噛む＝＞ニュース とすると、
増益下が人、リストラが犬を噛む。になります。

今回は、AV機器のカンパニー(PAVC)と、携帯電話機器の子会社(PMC)という、Panasonic のコア事業というところも、ニュース性はあります。

だけど、今回は犬が人を噛んだ話。見出しが扇情的です。

「連結売上高の4割を占める主力部門で生産現場の余剰感を解消し、採算性の悪い製品を縮小する。」

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デジタルプロセスで開発期間半減。日産「ノート」

ゴーン改革の一環として 「Ｖ−３Ｐ推進グループ」を新設したのが2001年2月(日産広報)。

ユーザーニーズへのタイムリーな対応を目的に、個人に蓄積されていた技術ノウハウを3次元ＩＴシステムに組み込むインフラ投資を積極的に行い、『開発期間の短縮』を実現させる。

目的と手段、ゴールが明確ですね。

で、その成果。2005年1月発表の「ノート」で、
　開発期間が従来の半分(10.5ヶ月)、試作台数 1/3 になった。
のだそうです。

この開発期間は、自動車という複雑な機械としては驚異的です。

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提案は三択で：トレードオフが見える。捨てるものが見える。

さて、いろいろと厳しい状況に居るあなた。
愚痴を言っても仕方がない。建設的な提案を出しましょう。

で、提案する側の心得：「提案は、三択で。」

通常の提案は、YES, NO で二種類の選択を迫る。決断には多くの要素が絡んでいるから、Yes, No で言い切るのは難しい。

提案に対して、ここは検討したか？ こんな案もある、それじゃうちの部門は困る、などと、いろんなレベルののいろんな議論がおこる。油断していると、「上司は思いつきでものを言う」の埴輪製造会社の会議のように吹っ飛んでいったり、検討不足、先送り、にされる。
万一、うまくYes となったとしても、納得性の低い決断は無言の拒否に会う。実施する段階で、いろんな反論に合うことになりやすい。

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ブログ：頭の中に浮かんでは消えていたものの整理ツール。

自分が電子機器の製品開発エリアにかかわりながら、頭に浮かんだことをメモしておこう、公開することにすれば、それなりにまとめようとするだろう、という思いで、ブログで書き始めてみた。
書いて並べてみると、これまで頭の中に浮かんでは消えていたものが整理出来てくる。

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プロジェクトマネジャーの悩み 権限はないのに、責任だけがある。

納期は決まっている。契約金額も決まっている。
システムデザインを固めたいから、優秀なシステムデザイナーや技術のわかる技術屋が欲しいが、前のプロジェクトのトラブルから足抜け出来ず。
のらりくらりの顧客と打ち合わせし、とにかく仕様を固めようと努力していたら、トップ交渉で、ちょろっとここ変えることになったから、と、ちゃぶ台をひっくり返される。
そうそう、厳しいのはわかってるけど、あと一ヶ月納期前倒し出来ないかな。

スケジュール、リソース限定の上、スコープ自由度も無しで、プロジェクトマネジャーと呼ばれ、この厳しい状況を打開し、やり遂げるのが、君の仕事だよ、と言われる。

これ、責任委譲、権限無しの状態。

ここで頭を抱えて固まってしまわないように、、
出来ないものは出来ないんだから、最善の状況を作り出そう。

原則は、責任を上に分担させ、自分は権限を持つこと。

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価格破壊圧力に製品開発戦略転換で対抗する: HP インクジェットプリンタ

利益から見れば、プリンター会社のHP。イメージング・プリンティング事業で 38億ドルの利益を上げている。日本では今ひとつ目立たないが、ワールドワイドでは圧倒的首位。

インクジェットプリンタでは、エプソン、キヤノンなどの写真画質系高級機からの圧力と、Lexmark (IBMからのスピンオフ)からの価格破壊圧力の挟み撃ち。
(Dell のプリンタも、Lexmark からの供給であり、そのプリンタ本体は、船井電機の設計製造。)

低価格機は、お膝元アメリカ市場で特に響くが、そこに数年前 Lexmark が攻めてきた。HPは始め、昔買収して持っていた Apollo なんてブランドで低価格機対抗したりしてきたが、戦略を変えた。

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HPがPC事業とプリンタ事業を統合：トップの強い意志

IBMのPC事業売却を受け、意志を示した。PC事業は売らない、と宣言したようにも思える。プリンタの価格破壊からHPを攻めている Dell に対抗して、両方を管轄することになった事業トップは新しい手を考えろ、ということなんだろう。

IBM は、プリンタを Spin-offし、Lexmark 誕生。さらにPC事業は売却。
Dell は、PC事業の強みをベースに、Lexmark プリンタを低価格で、Dell ブランドで売り、HPのプリンタ事業を下から攻める。

この状況で、Lexmark の低価格戦略に対抗して HPプリンタは利益を出している。

夏には、ストレージ＆サーバー部門の責任者を更迭、さらに、今回は、PC事業のトップを首にして、儲かっているプリンタ事業と合体。

Lucent のセールスから HPのCEOになって5年を過ぎたカーリー・フィオリーナ。

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高速サイクルタイムの事例：その２ ハニーズ

前記事に続き、高速サイクルタイムの事例を 日経ビジネス 2005.1.10 特集 製造小売りの超常識 より紹介。

月曜日：直営店舗からの情報(数値情報、生事例情報)入手
　　　　午後、企画会議に入力。宿題出し。
火曜と水曜：宿題をまとめる。生情報収集。(店舗の他、109とか、原宿とか)
木曜：商品企画会議
　　　夜：仕様書を出す。
金曜：中国工場から、生産責任者がやってきて仕様書と生地実物を見ながら打合せ。
　　　これで発注完了。
30日から40日後、店舗納品。

企画～店頭 リードタイムは、40日くらいになる。

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企画から一週間で生産、店頭へ：製造業のスピード ベストプラクティス

デザイナー120人で13000のデザインを一年で生み出す。
同じフロアに試作、調達スタッフがいて、即座に打合せ。
同じ敷地内に9工場をもち、ネットワークで工場に伝達され、最終調整。
生産されるまで、最短一週間、平均三週間。

生産は一週間サイクルで調整され、一週間分を生産。
店舗は直営で、世界中に3日以内納品。
販売も一週間サイクルで調整され、一週間単位で値下げ、三週間ですべて商品は入れ替わる。

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300ページの取扱説明書: テレビ世界の混乱

正月に帰省したら、テレビが入れ替わっていた。
とは言っても、流行の薄型テレビではない。ブラウン管32型だ。

で、かたわらに置いてある説明書がなんとＡ４サイズ300ページ以上ある。
携帯電話の取説も分厚いが、テレビがそれ以上になっていたのは驚き。

私の父親は、電器屋お奨めのデジタル対応機種(注1)を選んだらしい。すると、HDD レコーダのiLink制御やら、メモリースティックに録画やら、いろんな機能が付いていて、その分の説明が沢山ついている。

70歳過ぎのおやじおふくろがそんなものを使うわけもなく、意味のない高機能。

使うにしても、テレビ本体チューナで録画動作させていると、チャンネル切り替えも出来なくなってしまうわけで、録画は別にチューナをもたせないと非常に不自由。(注2)
テレビおよび、録画再生機器の使用場面全体を考慮したシステムとしてのデザイン完成度が低いと言わざるを得ない。
テレビ単体でも、EPG など、ユーザインターフェースの反応が遅いなど、機能に性能が追いついていない。

まぁ、テレビの古典シナリオ、電源、チャンネル、音量の三つの機能で使うおやじおふくろは、困ってはいない。

これは、逆に言えば、コストをかけて作った高機能部分の、価格反映が出来ないことを意味する。過剰設計の分派。生きていない機能の作り込み。

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「恋はするものじゃなくて、落ちるものだ」 [事物は、-能動-じゃなくて、-受身-なんだ]？

映画 東京タワーのコピーです。
落ちて墜ちる?、その感覚が、東京タワーというタイトルと黒木瞳で妖しい響きに惹かれるところではあるが、映画の話をしたいんじゃなくて、[XXXじゃなくて、YYYなんだ]からの連想ゲーム。

恋は、英語でも fall in love はあって、意志を越えた運命的なところがある。

夫婦はつくるものじゃなくて、成るものなんだ。
　これはそう言う。だから、夫婦関係は作れなかったりする？
　家庭は、築くという。夫婦が土地で、家庭はその上に建てる家か。

家庭と言えば、子供。子供は作るって言う。どうも子供を作るってのは私には違和感があって、私の場合は、(少数派だろうけど、)
　こどもはつくるものじゃなくて、授かるものなんだ。
現実に多いのは、
　こどもはつくるものじゃなくて、出来るものなんだ。

おっと、この blog の本来は、製品開発だった。

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新年にあたり、ブログタイトルを変えました。

ポリシーは、
　理想を求めないこと。そして、理想を求めること。
　主義からの離脱と現実からの前進。
キーワードは、
　[いい塩梅]

まずは、心の中にあることを書いてみる、というスタンスで blog を始めてみました。なかなかに途切れがちですが、それでも続けてみると、だんだんに加速してくる感じはあります。
単に駄目駄目、と言ってるだけでは、当然ながら、やっぱり駄目です。
解を探らなくてはいけません。また、日本における解は、英語の借り物ではいけません。

というわけで、ハンドルを日本語オリジナルにして、

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目標主義 給与制度ってどう？

2004年は成果主義がいろいろと話題になった年でした。
　まともな代表：『虚妄の成果主義』
　下手物代表：『内側から見た富士通 成果主義の崩壊』(私の記事)。

今回は、成果主義、時価精算主義というなら、いっそもっと徹底してはどうか、と考えてみる。

成果主義賃金制度では、基本給は、昨年度の成果で決まる。
昨年の評価で、今年の基本給が決まるというのが気に入らない。高い目標を掲げて、今年必死でやっても、給料に反映されるのは来年なんて悲しい。
昨年の結果は、昨年のうちに精算し、今年の目標に応じた給料を取りたい。

なら、目標設定に応じて、基本給を決めたらどうだ。
で、成果はボーナスで反映する。

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矛盾：目標管理制度とベストエフォートの精神

思いつき上司シリーズ その三です。

最近の給与評価制度の主流は、成果主義＆目標管理制度。

目標管理制度＆成果主義では、目標の達成度で評価がなされる。
だから、目標は、達成可能かつ計量可能でなければならない。

成果をみるんだから、成果に結びつかない無駄な努力は評価しない、とさえ言われる。

ここで問題が発生。

高い目標を掲げて、ひたすら努力する、という[ベストエフォートの精神]が、根本的経営精神になっている企業が多い。

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ダウントレンドでは和のマネジメントは出来ない

ミドルアップダウン型マネジメントの企業が多い。

ミドルが走り回って、企画を立ち上げ、上位の承認を得たら、そのミドルがまた走り回り実行する。
日本企業の強みとして、『知識創造企業』(野中、竹内)で取り上げられている。

この場合、上位マネジメントが御神輿に乗っているだけ、になりがち。

右肩上がり時代は、トップは、現場から企画が上がってくるのを待ち、権威付けし励ますだけで良かった。
現場に近いミドルが、さらに周りを巻き込んで練り上げた提案が、そうはずしているわけはない。
人とお金も、足りないといいつつ、増員増額が可能だった。

ところが、成熟、または、ダウントレンドでは、
　現場からの発想が減る。
　良い発想で、周りを巻き込もうとしてもお金とヒトの手当が付かない。
　なんとか各部の賛同を得られても、新しいことをやるには何かを捨てなければならない。

和のマネジメントは、捨てると言うことが出来ない。
誰かが腹を切らなければならない状況で円卓会議をしても、みんなは見つめ合うだけ、、

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書籍紹介：『上司は思いつきでものを言う』橋本治

上司(おやじ)は若者にバカにされています。
上司は、上司なんだから、すべてわかっているべし、という思いこみが部下にはあります。
ところが、上司は現場のことなんか、わかっちゃいません。だからバカにしています。
上司は思いつきでものを言う、というのは、思いっきり上司をバカにした言い方です。

私は、いろんな会社の部長以上クラス、現場クラス両方と話をしていますが、部下の不満は結構ありますし、上司は現場をわかっていないことが多いんです。

上司と部下には、明確にコミュニケーションギャップがあります。

まともな会社の部長クラスの人は、確かに優秀な人ばかりです。
ただ、数十人以上の部下を持つと、現場の問題をひとつひとつ把握することは出来ません。
部長のほうは、コミュニケーションギャップに内心では悩んでいる人は多いのです。
　（内心、がミソです。）
一方で、現場のほうは、というと、わかってくれない、話しても通じないし、場合によっては上司が無能だ、とさえ思いこんでさえいます。

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過剰設計なんだよなぁ。

IBMとレノボの話は、星の数ほどのブログで触れられている。
前回の私の記事路線の、IBMPC互換機なんて言葉を知っている人達の感慨と共に、Thinkpad ファンの不安を多数見る。

キーボード、トラックポイントへのこだわり。そして、信頼性。
「あそこまで厳しいテスト、手をかけた品質検査の様子を他のPCメーカーで目にしたことが無い。」(物欲のかたまり)

だけど、結局、こうなんだ。
「うちの職場は全てDellのリースなんで、Dellが強すぎるのは実感できる。」(ひとり屋台)

一括大量契約で法人が契約するなら、質感の良さなんてのは、コスト差があれば無視されてしまう。あとは信頼性だけど、まあ誰でも十分な信頼性が確保できるようになった。

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IBM が Lenovo にPC事業を売却

IBMが、1981年に立ち上げ、爆発的に拡大した、IBMPC。
爆発的拡大の要因は、オープン/モジュール化、インターフェースをオープンにし、コア技術にインテルとマイクロソフトを使った。
その結果、立ち上げは早かったが、付加価値が消えるのも早かった。(OS/2とか、独自に戻ろうとしたが遅かった。)
コモディティ化したPC事業は儲からない。
トータルIT企業として、社名通りにPCもビジネス向けに特化してきたが、シナジーは消滅。
その結果、売ることになった。
そして、中国第一位のパソコンメーカが買う。

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VAIO T [アンチ・ビジネス専用モバイル]

SONY にしては、情けないコピーですね。(11/21現在の電車内広告/Vaioトップページ)
アンチ、ってのはその他大勢のほうが使う言葉。
シェア低下でパソコン部門に元気が無いのかな。
自分自身でその他大勢であることを認めるんだから。
(追記：Vaio 部門がビジネス領域に力を入れつつある中での、SONY内輪でのバランス取りとの解釈もありますね。)

◇看板は、ポジティブなものにして欲しいなぁ。ところで、

■ビジネス専用への割り切りが花開いて、今、新幹線で一番見るのは Let's Note シリーズ。

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マネジメントの価値とは

■会社組織におけるマネジメントとは、
　　　会社のミッションを果たすことを目的として、
　　　組織内外の資源を最大効率で利用して、
　　　戦略を構築し、目標と実施計画を立て、活動を実施すること。
　　　最終的に、ミッションを果たすことが目的である。

　　　資源には、以下があり、これらを最大効率で使い、最大の出力とする。
　　　　　　　　お金。(内部調達。外部調達。)
　　　　　　　　有形資産。(生産設備、情報システムなど固定資産。別に、物的流動資産。在庫,仕掛品)
　　　　　　　　無形資産。(プロセス資産、技術資産、ブランド/顧客リレーション資産など)
　　　　　　　　人的資産。

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工場の生き残り策 ソレクトロン(Solectron) の黒字復活

電子機器製造企業(EMS)、電子機器の組み立てを水平分業的に切り出し、企画開発マーケティング型企業の成長を背後から支えている。その先行最大手が Solectron。

◇ EMSの強みは、製造に特化するところ。生産子会社モデルで、ばらばらに工場を持っている場合、EMSと競争するのは難しい。(工場毎に購買部門を持っているなんて状況では、部品の値段で勝てない。)
◇垂直統合の強みは、開発設計と製造立ち上げが同時進行出来るので、速く、製造しやすく、安いものが作りやすいところ。作るのが難しいほど、垂直統合の強みを出しやすい。

Solectronは、SONY、NECなどの工場も買収し、日本メーカを震撼させていた。が、2001年のネットバブル崩壊から赤字転落。しかし、2004年、黒字転換した。

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accountability [アカウンタビリティ]とは何か

前回の記事で、accountability の欠如が致命的と書きました。

　アカウンタビリティは、説明責任と訳されることが定番のようです。例として、1999年建設省発行「公共事業の説明責任（アカウンタビリティ）向上行動指針」があるように、近年少し流行した単語でもあります。しかし、あえて英単語のまま書いたのは、説明責任では訳としては不十分でどうもすっきりしないからです。

◇ accountability はそもそも日本語にない単語であり、日本には無い概念です。

では、少しじっくり accountability と言う単語を見てみましょう。

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書籍紹介：『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』

以前、私は、川崎武蔵中原の富士通ビルが見えるところに住んでいた。まさに不夜城で、消えるのは正月くらいのものだった。元気に徹夜しているのか、辛い徹夜なのか、外からは窺い知れなかったのだが、
内側から見た富士通「成果主義」の崩壊 城繁幸
ある企業のある人が見た生々しい事例として、書籍化されたのはある意味奇跡的とも言える。(守秘義務違反だろう。) いいことのみが書いてある成功事例のアピールは良くあるが、ある個人の特定視点からとは言え、赤裸々な失敗事例はなかなか見ることが出来ない。その意味で貴重な本だ。

企業の価値観と戦略が明確でないところでは、成果は定義出来ないから、そもそも成果主義は成り立たない、という事例のようだ。

全社一丸ガンバリズムから、成果主義への移行は、価値観の大幅移行。制度を入れ替えるだけでは、人が変わっていないのだから、運用がついてこない。

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三人はみんな、みんなは三人 上司に異論反論を言う方法

三人は「みんな」です。

　「みんながやっている。」「みんながそう言っている。」 これに勝てる、あるいは、無視できる人はそういません。この、「みんな」の力、を集団の圧力といいます。

　ひとり、で言ったら「突飛な奴」、 ふたり、で言ったら「変わり者コンビ」です。

　しかし、三人、で言ったら「みんな」なのです。少なくとも、傾聴に値する意見となります。

　私達サラリーマンは人事権、給与の決定権を上司に握られています。従って、上司に、ひとり、で対抗するのはかなりのリスクを伴います。上司は「突飛な奴」ひとりくらいなら排除したほうがラク、と考える場合も十分考えられます。 しかし、同調者をあと二人用意して、三人になると、簡単に排除は出来ません。集団の圧力が働くのです。

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プレイステーション 2 と家電プラットフォーム戦略

◇ソニーの技術部門の部長さんの講演『EEとGSをテレビに搭載した理由』を見つけました。

先日の記事で、[PS2の資産は、ゲーム機からスタートしたから PSX 程度までしか広がっていない]、と書きましたが、PS2 用のチップはテレビにも使われているようです。

ここでおもしろいのが、この講演がソフトウェア開発の部長によるものであることです。
「より快適な操作性を備えるGUIを短い開発期間でテレビに組み込むに当たって，プレイステーション2で培ったソフトウエア・ライブラリや開発ツールが大きな効果を発揮した。」

PSXでもゲーム機のグラフィックを使うことでEPGの表示の速さなど、他の機種とはひと味違うものがあったようですが、開発費償却がすでに終わっている、性能の割に激安なチップとソフト開発基盤を独自に持たれるのは、他社には大きな脅威でしょう。
PS3は、CELL チップをPS2時代からの東芝に加え、IBMも含めて共同新規開発しています。
PS3の台数を起爆剤として、HDTV&ネットワーク世代のソニープラットフォームとするシナリオです。

一方、松下も9月1日、デジタル家電統合プラットフォーム ユニフィエ UniPhier の2005年からの搭載を発表しています。

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無駄なことをして、開発生産性を上げる。

無駄になりそうな不確実なことはしない、確実なことのみを実施する。
無駄が無いんだから、生産性は高い。

ごもっとものようで、現実にはあわない。

製品開発の場合、タイミングがもっとも重要。タイミングを外せば、すべてが無に帰する。
仕様や要素技術が不確実なまま、一歩一歩出荷タイミングは確実に迫ってくる。

結局最後の最後にドタバタになり、手戻りが発生し、コスト無視の対策に追われ、マネジメントはひたすら顧客や関係部署や内部調整に忙殺される。

無駄になるようなことはしない、という発想が、最後に大きな無駄を生ずる。

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ケータイに宝石を (京セラの経営 その３)

◇日経ビジネス 2004.9.27をスタートにして、京セラについて調べている、第三弾。今回は、携帯端末事業について見てみる。(第一弾、第二弾)

◇携帯電話日本の大手というと、PとかNとかがまず上がるが、京セラは、隠れた大手。2001年に、米国 Qualcomm社の端末事業を買収しているので、米国での台数がとても大きい。

稲森氏はDDIの産みの親。そして、巨人NTTに対抗しながら発展し生き残っている、というのは感服。その端末等機器として、京セラは、KDDI系 AU/TU-KA/DDI-p 向けにいろいろ出している。

京セラはKDDIの親類だが、稲森経営の基本では、単独アメーバ採算が先にあるので、親類だからといってそうそう甘い顔でもないだろう。一方親類としての義務のように、EVDOカードW11Kのような余り儲かりそうでもないものも出さなければならない。

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組織の隅々までの経営浸透 京セラ経営 その２

日経ビジネス 2004.9.27をスタートにして、京セラについて調べている、第二弾。

◇先の記事では、高い目標を取り上げたが、売り上げ増大と経費の節減は、経営12箇条にも出ていて、アメーバ経営と京セラ会計 による管理システムが、京セラの核の一つになっているようだ。

◇アメーバ経営は、小集団独立採算制で、工場のライン一本一本も独立採算アメーバとして市場直結の目標を立てている。
1.キャッシュベース経営の原則 2.一対一対応の原則 3.筋肉質経営の原則 4.完ぺき主義の原則 5.ダブルチェックの原則 6.採算向上の原則 7.ガラス張り経営の原則
参考：基礎からわかるアメーバ経営

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高い目標による発想の転換 ポジティブ発想とポジティブバカの壁

◇日経ビジネス 2004.9.27 の特集は京セラだ。
その中で、歩留まり100%運動、が揚げられている。

　カイゼン発想では、漸進的になるが、歩留まり100％と言ったときには、根本的に原理から不具合の発生原因を見極めることになる。というのが効果になる。
前の記事 で取り上げたように、無欠陥/ゼロディフェクト を目標にすると、掲げているだけのスローガンになりがち。

　20％向上を目標にするとちまちまとした発想になるが、倍とか10倍とかを目標にすると、根本的に見直す、というのは、誰の逸話にあったんだっけか。

◇根本的に原理から見直す、というところが本質であって、目標はあぶなっかしい。

　京セラの場合、稲森経営 12箇条というのがあるが、これと、売り上げ2兆円、利益率２０％、という大目標や、歩留まり100％というかなり大胆な目標から考えると、
　理念に則した事業の意義、目的を定めたら、強い願望で目標を高く設定し、素直な心で熟慮し戦略を考え、熱い闘魂、強い意志と努力で戦術を実施し、飛躍を実現していく文化なのだろう。

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ゼロディフェクト と シックスシグマ

◇ゼロディフェクト-欠陥が無い、なんてことはありえない。まったくの精神論的スローガン。
究極の目標という意味では、シックスシグマも似ている。
しかし、ゼロ、と限りなくゼロ、は、本質的なところで違う。

◇ゼロデフェクトの場合は、有り得ない目標に向けた永遠の努力になるから、それは有り得ないと認識したときに、単なるスローガンに成り下がる。
ゼロディフェクトは、欠陥ゼロになるような発想の転換を生むためのスローガンなんだが、製品開発のような、不確実性の高いところで哲学にすると、一歩も前に進めなくなる。

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人が足りないから[あんなことも][こんなことも]出来ない

◇あんなこともこんなことも、やればいいのはわかっているんだけどねぇ。
でも、そんなことをする余裕のある人がいないんだよ。

なんて言い訳を良く聞く。
実は言い訳にさえなっていない。

◇やればいいなら、やればいい。
今居る人にこだわることは無い。
ムラ社会の発想だ。村人で出来ないことは、出来ない。最初の制約条件に人があがる。

◇制約条件は、投資効果であって、人そのものではない。効果があるなら、資源を集める、人を集めるのは、マネジメントの役目。必要なら提案するのが、下っ端の役目。

目標を決める、必要な対策を決める。仕事と資源を見積る。そして、その効果を見積り、投資効果を見積もる。仕事に必要な資源を調達する。実施する。という順番になる。

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仕事を改善すると、しんどくなる

仕事を改善すると、ラクになる、と言う。
あるいは、自分がラクになるために、仕事をカイゼンしろ、と言われる。
それは嘘だ。仕事を改善すると、しんどくなる。

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Playstation 3?

stkさんのブログ記事へのトラックバックです。 PS2は、偉大な成功ストーリと言えます。 PS2はゲーム機としては高めの値段でしたが、発売当時のDVDプレーヤの価格も考えると割安感がありました。結果、大量販売成功で、DVDソフト普及のトリガーになりました。 DVDの、にわとりたまご問題(ソフトが高いし少ないからプレーヤ買わない、プレーヤ普及してないからソフト出ない高い)解決の決め手になりました。 コンテンツ・ハード両面作戦のソニーとしては、二匹目のドジョウ作戦は素直なところでしょう。今回は、ブルーレイの立ち...

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品質第一経営の嘘

商売はタイミングが第一。売れて、そのときに品質が問題になる。 売れなければ、何の意味もない。 この大前提を目標にすると、品質がおろそかになりがちだ。 だから、目標としては、品質第一、と上げている。 これは商売の性質からくる本音のところなのだが、ふたつの問題タイプを見る。 1: 本当に品質最優先になる。デミング賞取って会社は涸れるパターン。 完璧主義で、タイミングを失い、ビジネスを失う。 (最後には品質優良品が勝つ、というのは、過去の夢かもしれない。キャッチアップ型の場合、競合比較で安くて品質の良い物を作れば...

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９割方出来る、は７割方出来ない。-プロジェクトは必ず遅れる(2)

10人のエンジニアがいて、10人が10人、9割方出来る、と答えたとする。 この10人はそれぞれの担当を持ち、ひとつのプロジェクトにかかわっているとする。 このプロジェクトの印象は、9割方出来る、と思える。 だけど、90%成功する事象でも、それが10個必要なら、成功確率は、35% だ。 つまり、９割方出来る、は７割方出来ない。 プロジェクトの規模が大きくなれば、もっともっと確率は下がっていく。 なのに、出来ない可能性を口に出すことははばかられる。 結果、出来ない。 なぜこれが繰り返されるんだろう。 リスクマネ...

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最適値は目標にならない-ヨット式目標設定法

　成果主義(結果主義)と年功的給与体系
　会社は株主か、社員か、それとも社会のためにあるのか
　自由主義的経済と社会主義的経済

世の中、単純じゃない。結局落ち着くところは折衷的あるいは、ほどほど、のところ。
世の中、ほどほどが良い。

　でも、ほどほどを直接目指すのは難しい。

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製造業の「設計力」衰退？

日経新聞 2004/6/7 朝刊 欠陥の多さを指標に、「設計力」の衰退を論じている。

◆欠陥の公表が増えている、というのがこの議論の発端だが、小さな不具合もネット上で忽ち周知されてしまうし、最悪は不具合隠し扱いされるから、不具合は発表した方がオトク、という環境の変化が大きいと思う。

この記事は、設計力の定義、が無いので、議論にもなっていない。のだが、、、設計力の衰退か？

設計力を定義するとしたら、単位性能/複雑さを達成する力だろうし、設計品質の指標は、単位設計量あたりの不具合数だろう。

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仕事は、遅れることはあるが、早く終わることは無い。

■その一 学生症候群
『クリティカル・チェーン』ゴールドラット にある。締め切りが近づかないと手をつけない。

◇解決法は、
モダンプロジェクトマネジメント的には、詳細計画作成と計画レビュー、進捗管理。
日本的には、日々の朝会、濃密な相互監視。(アジャイルソフト開発方法論の一部にもある。)

学生症候群は確かによくあることだが、これはやはりプロとは言えない。

プロだからこそ、遅れる要素、がある。それは、早く終わると怒られる価値観。

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品質方針あれど、経営方針無し

ISO9000のプロセス資料はやたら分厚く、作業成果物はますます分厚いファイルに入る。 品質方針は、あちこちの壁に掲示してある。 だけど、経営方針は見あたらない。 当然ながら、赤字黒字の経営数字には敏感に反応するが、無駄金使うな、というおふれがあるだけ。 経営方針が無いんだから、何が無駄金かの定義が無くって、必要な開発投資まで削られたりする。 もちろん、経営方針は、春には発表される。でも、全然展開されていない。 部署の方針の総和が経営方針と一致している、どころか、全然別の方策があったり、経営方針の 重要項目...

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エンジニアを追いつめない

知り合いが自殺した。大手情報システムインテグレータ勤務だった。 早朝午前5時、客先でのことだった。納期に間に合わなかったようだ。 自分で抱え込んで、ついに耐え切れなくなったらしい。 開発にトラブルはつきものだが、そのトラブルをエンジニアが抱え込みトラブルが重大化することはよくある。 エンジニアに自由度を与えることは重要だ。ただ、責任だけを与えて放り投げられている場合が多い。 問題の抱え込みを防ぐことがとても大切だ。

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組込み系では珍しいCMM level5企業 Sasken 社(インド)の宣伝文句より

「日本の組み込みソフトウエア開発の現場では，開発に必要な人月を的確に見積もることができるマネジメント担当者が少ないように見える。 例えば，当社が160人～200人で6カ月かける作業であっても，日本の企業は数10人で済ませようとする。徹夜で作業したり，勤務時間が長くなったりするのは，このためだ。ドキュメントすら作っていない企業もある。 　インドのソフトウエア企業では，1日の作業時間は10時間まで，というのが当たり前だ。どんなに優秀なエンジニアでも，1日12時間以上も作業していては生産性が上がらない。そんな状態で作業しても，無駄な人件費が膨らむだけだ。インドのソフトウエア企業のコストが安いのは，単に物価が安いからだけでなく，CMMレベル5の取得に現れているように，ソフトウエア開発のプロセス管理が行き届いているため，エンジニア1人当たりの生産性が高いことが要因だ。 」

インド人200人の仕事を日本では数十人でやっているんだから、
結局、日本のほうが[エンジニア一人あたりの生産性]は高いような、、、
人時あたり生産性でも、やや日本のほうが高いなぁ。

仮説：

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電子ブロックをおもとめになって、みなさんはどんなにうれしいことでしょう。

これが、昭和４０年代から５０年代、ヒットした学研電子ブロックの取扱説明書の冒頭の言葉です。 当時の定価は13,000円。子供のおもちゃとしてはかなり高価なもので、ねだってねだってねだって、やっと買ってもらえるレベルのものでした。 電子機器に夢があった時代、これで電気電子系のエンジニアになってしまった人も多いようです。 その説明書に「どんなにうれしいでしょう」なんて書くほど、売るほうにも誇りがあり、買ってもらえた子供はほんとうにうれしかったのだろうと想像できます。 ちなみに、私の場合は、買ってもらえませんでし...

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書籍紹介 ：『製品開発の知識』 - 技術だけでは製品にならない

　　延岡健太郎著 日経文庫 862-B70 マツダ->MIT->神戸大学 というキャリアの先生で、日本の自動車開発の秘密をアメリカで分析した人達のひとり。 日本の製品開発についての、薄いが濃い一冊。 メーカーの開発関連部門に所属するなら必読。入門であり座右の書にもなる。 技術力、組織プロセス能力、価値創造能力の三本柱で、製品開発能力を定義。 技術力にこだわるのはメーカーとして当然のことだが、組織プロセス能力という視点をどれだけの人が持っているだろう？ 経営的結果である、品質コスト納期(QCD)を改善するため...

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書籍紹介：『能力構築競争』 - クールに熱くなれるか

日本の自動車産業はなぜ強い、のエッセンス。 新書だが400ページと分厚く、それでも中身は極めて濃い。2003年6月初版は一瞬で本屋から払底した。 愚直な組織能力開発こそが日本のものづくり強みである、という主張を、抽象化モデル化理論化したアメリカンな切り口できれいに整理している。 その内容は、製品開発プロセス、を語る上での必読書のひとつ。 ハーバードで日本の自動車産業の秘密を研究した、ところがミソで、混沌を混沌のまま理解する日本ではこの研究は出来ないところが日本の弱さなのだろう。 自動車程度の複雑さが日本人向...

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MS-Project が使えない

Microsoft Project は、使えない。(製品開発、ソフトウェア開発では。) MSPJでは、タスクを分割し、順序づけし、作業量を推定してから、 そこにリソースを割り当てるという発想。 あたりまえだと思う？ ところが、機能組織＝人が先にあって、少人数チームでわいわいと作業進める、 経験でおおざっぱにタスクを考え、とにかくアサインされた人でやりきる、 普通日本の開発スタイルは、まるで順番が異なってしまう。 発想の順番が異なるから、線表＝日程管理 以上のことをやろうとすると、MS-Projectをどう使...

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書籍 「インクス流！」職人の技を科学した実例

「日本の技術を語るときに、匠の技を良しとする傾向がある。もちろんそれは大切だけど、本当はその職人芸のノウハウを、いかにして「科学」にするかが大切なんや。」
　　松下電器産業 CTO 古池進氏 日経エレクトロニクス 2003.9.1 より。

45日かかっていた金型製作工程を45時間に、24倍速を達成したインクス社長山田 真次郎氏の本。
[科学した実例]、「プロセス革新」のひとつの成功例、を本人が紹介しているので、筆が強い本です。

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構内PHSは仕事を遅くする

内線電話がPHSになっている会社はかなり多くあるようだ。 社内に居れば必ず話せるからクイックにものが進むかと思いきや、実はこれは逆効果。 いつでも話せる、と思っているから、仕事を曖昧に進めることになってしまう。 　　　昔、私がお使いに行くときは、買い物メモをきちんと作って出かけた。 　　　今、適当に聞いておいて、店に行ってからケータイでヨメハンの指示を仰ぐ。 　　　これでは子供のお使い以下だ。 こんな部下を何人も持ったら、上司は仕事にならない。 (ただ、実は上司はもともと仕事をしていないから、これで回ってい...

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本当に創りたいモノ project X-超音波診断装置編

プロジェクトX 143回 超音波診断装置 5/11放送。 日本無線で戦争中に軍事用装置を作っていた技術者が、戦後、医療用の超音波診断装置を作った話。 開発資金が足りなくなったとき、技術者自身が自宅を担保に資金を調達した。 サラリーマンとしては異端の行動だが、ここまでやっても創りたいモノを創る気合いに感服。 自分のサラリーマン根性を改めて見せられた思い。 5/21追記 装置を作ったのは、日本無線->アロカの技術者だが、超音波診断の創始者/医学者である和賀井敏夫氏については、仙台二高同窓会のウェブサイトに記載が...

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